Phân việc và theo dõi

Bốn mức uỷ quyền — nói rõ mức nào, mỗi lần

Phần lớn sự cố khi uỷ quyền không đến từ việc giao sai người. Nó đến từ việc hai bên hiểu khác nhau về mức độ tự quyết — và không ai nói ra.

Xung đột kinh điển: quản lý nghĩ mức 3, người làm nghĩ mức 1 — nên họ hỏi từng bước và bị coi là thiếu chủ động. Hoặc ngược lại: quản lý nghĩ mức 2, người làm nghĩ mức 4 — nên họ tự quyết và bị coi là vượt quyền. Cả hai đều oan.

Cách chữa mất mười giây: nói rõ mức nào, mỗi lần giao việc. Và mức có thể khác nhau giữa các việc với cùng một người — đó là chuyện bình thường, không phải đánh giá về năng lực của họ.

Uỷ quyền hỏng ở đâu — và cách nhận ra sớm

Vì sao uỷ quyền khó về mặt cảm xúc — và cách vượt qua

Phần kỹ thuật của uỷ quyền đơn giản. Phần khó là cảm xúc, và không ai nói ra:

• "Tôi làm nhanh hơn." Đúng, lần đầu. Nhưng nếu việc lặp lại mười lần, thời gian dạy một lần rẻ hơn làm mười lần. Phép tính chỉ sai khi việc thật sự chỉ xảy ra một lần.
• "Họ sẽ làm khác cách tôi làm." Gần như chắc chắn. Câu hỏi đúng không phải "có giống cách tôi không" mà là "kết quả có đạt không".
• "Nếu hỏng thì tôi chịu trách nhiệm." Đúng — trách nhiệm không uỷ quyền được, chỉ quyền quyết mới uỷ quyền được. Cách xử lý là chọn việc mà hậu quả của sai lầm còn chịu được, không phải giữ hết việc lại.
• "Tôi sẽ mất giá trị nếu không tự làm." Ngược lại — người quản lý ôm hết việc là nút thắt, và nút thắt thì không thăng tiến được.

Cách bắt đầu nếu bạn thấy khó: chọn một việc lặp lại, hậu quả sai lầm còn chịu được, và uỷ quyền ở mức 2. Làm ba lần như vậy rồi nâng lên mức 3.

Definition of done

• Mỗi lần giao việc đều nói rõ mức uỷ quyền trong bốn mức.
• Mô tả kết quả mong muốn, không mô tả cách làm.
• Có mốc kiểm sớm để gỡ vướng, không phải để giám sát.
• Phần khó được giao kèm hỗ trợ, không chỉ giao phần dễ.
• Khi đã giao ở mức 3–4 thì không can thiệp giữa chừng.