Nếu team bạn đang có một thành viên performance kém nhưng họ rất được yêu quý trong team, bạn sẽ xử lý thế nào?

Tôi đã quản lý situation này và bài học lớn nhất là: team members nhận ra low performer sớm hơn manager nghĩ. Khi bạn không address nó, bạn không protect người đó — bạn signal với high performers rằng standards không được enforced seriously. Cách tôi approach: tôi work với low performer một cách intensive trong 2 months — cùng diagnose barriers, provide coaching, adjust role fit nếu cần. Nếu sau intensive support vẫn không improve, outcome sẽ rõ ràng hơn và fair hơn với tất cả.

Being liked và being effective có thể cùng tồn tại, nhưng nếu một người chỉ có cái trước mà thiếu cái sau, leader phải act. Tôi cũng cẩn thận check xem 'performance kém' là do skill gap, will issue, hay system issue. Đôi khi người performance kém trong role này sẽ thrive trong role khác. Tôi một lần move một member từ execution-heavy role sang research role và performance improve dramatically — không phải vì họ change mà vì role fit tốt hơn.

Popularity và performance là hai dimension riêng biệt và cần được tách ra. Trước tiên tôi sẽ ensure rằng tôi có clear, specific performance data — không phải impression hay vibe. Sau đó tôi sẽ có một honest conversation 1-1 với người đó, không sau closed doors mà với specifics: 'Đây là expectation, đây là current performance, đây là gap.' Tôi sẽ create PIP với clear milestones và support structure. Việc không address performance vì người đó popular thực ra là unfair với cả người đó lẫn team — họ deserves honest feedback để grow.