Kể về một lần bạn nhận ra rằng một vấn đề trong team thực ra là do bạn — cách bạn manage hoặc communicate — không phải do thành viên team.

Bài học từ trải nghiệm đó: trước khi kết luận có vấn đề với team hay cá nhân, tôi tự hỏi 'liệu tôi đã set họ up for success chưa?' Nhiều performance problem có root cause ở manager — bad expectations setting, micromanagement, hoặc conflicting priorities — không phải ở capability của engineer.

Có một giai đoạn team tôi deliver chậm và có nhiều rework. Tôi đã bắt đầu blame process và engineer skill. Sau đó tôi nhận ra: requirements của tôi không đủ rõ ràng, tôi đang approve ticket mà thiếu acceptance criteria, và tôi không review architecture sớm đủ. Vấn đề là do tôi, không phải team.

Tôi acknowledge ngay với team: 'Mấy sprint vừa qua tôi đã không provide đủ clarity và đó là lý do tại sao chúng ta gặp nhiều rework. Đây là những gì tôi sẽ thay đổi.' Không dài dòng, không over-apologize — chỉ acknowledge và fix. Điều này thực ra build credibility hơn là giả vờ không có gì xảy ra.